绩效管理十大原则是工具和手段，目标的实现是目的。本文来自微信微信官方账号:企业管理杂志(ID: qyglzz)，作者:张晓风，头条来自:视觉中国绩效管理的发展经历了三个阶段。第一阶段侧重于个人绩效，主要用于评价个人的工作表现。第二阶段，在关注个人绩效的同时，开始关注组织绩效，绩效也从人力资源管理的职能上升到战略传承的高度，走向战略绩效管理，绩效成为目标管理和战略管理的综合体。第三阶段，从管理视角到经营视角，将绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔和评价体系，从战略绩效管理走向战略绩效运营。模式的改变催生了很多新的追求和原则。十项原则是绩效管理的基础。1.绩效要为目标服务，绩效考核是工具和手段，目标的实现才是目的。企业首先要有明确的发展目标，然后把绩效管理作为实现目标的工具，有了目标才有方向感。没有考核目标就没有把握，没有目标就谈业绩，也就是为了管理而管理，是不可取的。当然，绩效管理只能帮助和促进目标的实现，它只是工具之一。有的企业没有绩效管理，业绩还是不错的；一些企业将绩效管理视为“灵丹妙药”，但难以实现战略目标，难以突破市场，缺乏人才的活力和激情，管理者的观念和能力有待提高。无论遇到什么管理困境，首先都是重视绩效考核，这显然是不现实的。毕竟绩效管理解决不了管理本身的问题。2.业绩指标之前有战略目标的企业，需要明确其财务和非财务目标，如市场性、创新性、区域性、可操作性等，基于战略目标的业绩考核指标会更有效。绩效考核是在实现战略目标的关键成功因素和控制点设置关键指标，使企业的资源和能力在关键领域得到合理分配，企业的经营管理得到改善。绩效考核的核心维度是考核指标。指标就像指挥棒。设定收入指标会引导全体员工关注收入提升；设置利润指标而不是收入指标，可能会造成所有员工在关注利润的同时“选择性忽略”。要想真正制定绩效指标，必须提升到战略和运营层面，明确战略目标，解码路径。3.绩效指标要自上而下，目标值可以和绩效考核结合起来。绩效管理是为战略目标服务的，是一个目标分解和目标传递的过程，必须自上而下。企业在设定绩效指标时，要学会向上寻找目标。个人目标来源于部门目标，部门目标来源于企业目标。绩效指标只能从上到下分解。公司确定每个部门的指标，部门确定每个岗位的指标，但不可能每个岗位或部门都填写考核指标，汇总成部门或公司层面的一本书。这在逻辑上是错误的。理想情况下，目标值也是自上而下分解的，指标和目标值都要追求权威。实际操作中可能有商量的余地，可以上下结合确定目标值。比如某部门去年实现营收8亿元，今年的业绩目标营收10亿元。如果部门认为难以完成，需要降低到9亿元，原则上应该给一些商量的余地。4.指标和权重是指挥棒，考核方法和指标的确定应该基于价值论而不是数字化。许多高科技创新型公司因为环境的多变和战略目标的提前确定，用OKR来代替KPI。在目标和指标的基础上，指标就是指挥棒，指标指向哪里，组织的资源和重点就会放在哪里。比如有的单位原来的指标里没有回款，所以各部门只关注签单和账面利润，应收账款风险很大；加了缴费指标后，各个部门都会特别重视缴费。此外，重量也是一个指挥棒。比例越高，重要性越高，各个部门的重视程度也越高。在设定指标和权重时，我们必须是价值的，而不是数字的。数字在不同的场景下有不同的价值。5.基于不同场景的评估、改进和运营在企业实践中，绩效有三种实际用途。第一种情况是为评估而评估。比如有些单位没有严格的战略目标和绩效文化，不是纯粹的市场化企业。这个时候虽然目标还不够明确，但是日常工作中需要注意的点很多，需要考核作为起点。这似乎与之前的“评估不是为了评估而评估”的说法相冲突，但它在实践中是存在的。再比如，很多企业进行价值评估，引导员工积极的行为，也是为了考核的目的。第二种情况是性能的提高。在个人绩效方面，更强调PDCA，即根据绩效计划对绩效过程进行跟踪和辅导，根据指标和实际绩效进行绩效考核，最终实现绩效提升。进行个人绩效管理、沟通和辅导是非常重要的。沟通是绩效管理的生命线。帮助员工做好个人绩效，不能只关注冷冰冰的数字结果，还要依靠有温度的领导来沟通和辅导，找到标杆的差距，找到需要改进的点和可以改进的方向，持续让员工进入高水平循环。第三个场景是运营。在评估组织绩效时，绩效沟通和辅导不是主线，而是如何实现组织绩效目标。做好组织绩效，特别关注业务计划和业务复盘流程的跟踪和运作。个人绩效可以提高，可以持续提高，但是组织绩效要看结果，要想办法在运营中实现目标。6.组织绩效先于个人绩效是目标管理的一个工具，可以把总体目标分解到每个人，组织绩效先于个人绩效。战略解码总体目标，先确定组织绩效，再进一步分解到每个岗位和员工。这个目标分解的过程也是一个战略责任压实的过程。一个完善的绩效体系，既需要组织绩效，也需要个人绩效。组织绩效和个人绩效实践可以分为四种场景:一是有组织绩效没有个人绩效；第二，没有组织绩效和个人绩效；第三，有个人绩效和组织绩效；第四，没有组织绩效，没有个人绩效。7.重新评估组织绩效、结果和运营在量化绩效时，我们必须特别关注组织绩效的量化。在个人表现上，可以用很多定性的方法，比如360°评价，排名。在组织绩效上，尽量不要用360°评价。组织绩效应特别关注战略子目标的实现。只有实现目标，创造价值，才是组织绩效追求的理想状态。组织绩效必须强调评估、结果、量化、目标值和操作。8.对个人表现的重新评估和改进考核评估是两个不同的概念。考核主要看结果，评价既看结果也看表现。组织绩效被重新评估，个人绩效被重新评估和改进。有些员工因为客观原因已经很努力了，但是绩效结果不一定好。在这种情况下，要从综合的角度来评价，既要看流程，也要看员工的努力；当成绩不好时，仍然可以进行综合评价，绩效结果可能是优秀的。个人价值也要通过评价来评估，主要看业绩；组织考核的时候，不需要评价价值观，也不需要讲客观原因。无论外部环境如何变化，组织都必须赢得市场，实现目标，否则组织就失去了存在的必要性。9.绩效结果要刚性兑现，否则绩效管理就失去了价值。表演是一个经典的条件反射工具。比如今年对优秀员工的绩效考核结果给他们涨工资了，他们会认为如果明年继续以这种状态做得好，就会继续涨工资，所以正反馈会带来刺激，尤其是量化评价，更能客观反映这种条件反射。有些单位认为，绩效指标的选取不合理、量化不科学，会导致量化指标不能体现其价值，所以这些量化指标是无效的。在寻找绩效指标的时候，要从源头入手，然后才能找到合理的指标，绩效结果刚性兑现后才能起到激励和推动的作用。所以绩效问题一定是偶然性的，在悖论中寻找解决方案，不能笼统地谈绩效无用论。绩效管理是一把双刃剑，用好了才有价值。刚性兑现包括正向激励和负向激励，要有奖惩。10.懂得运营很重要，懂得管理更重要。大多数人认为，你必须懂得运营，才能做好一件事，但运营背后的逻辑依然是管理。华为在这方面做得很好。就是统一运营管理的逻辑，把复杂的业务事件变成简单的日常工作行为。只要日常工作行为到位，就能做好统筹管理。另外，人力资源部门并不能像业务团队那样真正懂得运营。如果把视角局限在操作上，最终可能会陷入“汪洋大海”。十项原则在不同场景中的应用。组织层面(1)确定子公司的目标在确定子公司的目标时，首先要进行职能定位。子公司有不同的类型，有些是纯粹的市场竞争，有些是战略使命，可以根据这些类型进行分类。也可以按周期分类，包括初创型和成熟型。比如市场类的成熟子公司，只需要根据业务阶段划分目标，并与职责挂钩即可。在确定目标时，需要分别确定财务目标和非财务目标。在财务目标上，可以关注营收、利润、支付、净现金流和净现金收益率。在非财务目标上，可以关注市场份额、市场排名、重大项目落地、客单价、客户数量、重大项目占比等等。(2)划分的大致定位是市场品类，划分还需要确定发展周期，比如是处于初创期、成熟期还是过渡期。此外，还要注意该业务单元的成交量，如2亿元和20亿元的成交量对指数的影响不同。假设选择一家到期C端成交量为20亿元的营业部来确定目标值。我们不仅要有纯粹的结果指标，还要关注一些过程指标。一些事业部和子公司也有类似的指标。对于财务指标，要注重线上线下的融合。可以选择营收20亿，净利润2亿；因为是在C端，所以要特别注意市场份额，可以定在35%；作为线上线下一体化的企业，线下是渠道，线上是直营。它需要特别注意线上，线上直播可以定在15%；客单价可以定在200元以上；如果有渠道建设，可以定1000家优质店的目标；客户满意度95%；我们还需要关注回购率。事业部和子公司的指标也有差异。子公司有独立法人，即董事会委托的总经理负责制，所以子公司的财务业务是自己负责。事业部的自主权会更强，经营权下沉，经营权上移。(3)业务部门指标业务部门比事业部受到更严格的约束，类似于运营控制。在业务板块，指标可以侧重于财务和流程类，包括党建学习、主题教育、营收、净利润、客户满意度、人才留存率、成本预算控制、重点任务完成情况等。业务部门比业务部门有更多的流程和管理指标，比如考核业务部门的风险合规性，可以包括不良资产、不良率、诉讼比例、诉讼金额等。(4)职能部门指标职能部门一般被认为不适合量化考核。其实只要掌握合理的考核方法，都是可以量化的。首先，职能部门要把握好定位，明确自己是管理、赋权、支持还是服务部门。其次，明确他们的职责是什么，比如人力资源、文化、党建等。最后，明确在企业创造的价值是什么，根据价值找到指标。比如去年人力资源部的工作总结中，领导提到了人才流失的问题，今年需要技术人才开拓新业务。人力资源部调查后发现，员工满意度不高，组织承诺不完善，领导认为员工敬业度不够。这时候人力资源部门就可以根据这些问题找到方向，然后根据数值找到指标。首先，关注核心人才的留存率，设定95%的指标；确定核心岗位招聘计划，设定试用期通过完成率为100%；提高人才的专业性，将P6级别以上人才比例设定为20%。其次，员工满意度的提升定在90%。在新一轮招聘中，要打造优秀雇主品牌，将招聘高校毕业生的985来源设定在70%以上；注重人才培养，新提拔干部内部人才占70%以上。另外，如果公司环境合适，我们可以组建并招聘20名行业级专家。(5)在设定指标的目标值时，需要运用标杆管理的思想。确定指标目标值的第一步是量化，第二步是对标管理。我在对标管理的时候，需要做历史对标，预算对标，行业对标。例如，要确定一个业务部门的绩效指标，可以使用历史基准。如果去年完成18亿，今年可以增加到20亿；有了预算标杆，预算的目标值才能实现；有了行业标杆，如果今年行业普遍有20%的增长，指标可以同比增长20%。2.个人层面(1)公司团队子公司的团队一般有两个考核维度。一个是子公司业绩，一个是个人评价，也叫个人综合评价。个人综合评价可以用“德勤”的方式。在实际操作中，可以按照子公司业绩占80%+个人评价占20%、业绩结果×个人评价结果(0.91.1)、管理能力+领导力360°评价的方式进行。业务部门负责人和职能部门负责人的评价也是一样的，适用管理团队的评价方法。评价公司团队有两种方式。一是基于分工，将公司主管部门的绩效放入子公司的绩效；二是按角色乘以系数，如董事长×1.0，总经理×1.0，副总裁×0.9等。(2)业务部门和职能部门的员工做同样的事情。绩效指标的承担部门可以在明确后将绩效指标拆分到每个人。管理或流程部门，如直播岗，可以考核场观、在线人数、销售转化、新关注、在线时长、客单价等。这些绩效指标来自向上的业务部门。职能部门员工，如招聘岗位，可以设置简历数量、笔试通过率、面试简历比例、面试合格人数、通过试用期人数、专家比例、招聘费用等。此外，还需要价值观评估和行为锚定。(3)创新业务部假设是初创业务部的市场部，可以先确定其重点工作，再提指标。比如一个产品上线，可以决定支付、营收、客户满意度、任务节点完成情况等等。(4) R&D系R&D系主要包括两类，第一类是研究型，第二类是开发型。研究类型包括两类，一类是技术研究，一类是产品研究。对这些也有不同的关注。比如华为在技术研究上有个概念，叫“五年内产业化比例”，就是技术研究的上市比例。对于产品研究，可以设置产业化比例。对于开发型部门，可以关注产业化，以及利润回报、产品率稳定性、满意度、新产品比例等等。(5)纯生产部门纯生产部门可以设置产能、生产调度完成率、良品率、生产成本、生产效率指标、人效指标、安全风险指标、能耗指标等。从考核的角度做协同评价打分时，首先要把指标协调起来，把指标一起背下来。其次，找好协同指数，注重协同文化。另外，领导需要重视，避免考核流于形式。本文来自微信微信官方账号:企业管理杂志(ID: qyglzz)，作者张晓风(华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁)。此内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。